Horizon 2020 dedicated Expert Advisory Group on Innovation in SMEs Consultation on the EU Strategic Work Programme 2016‐17 Final Report to the European Commission July 2014 Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 ii      Contents   Executive Summary ................................................................................................................................ iii  1.  Introduction .................................................................................................................................... 1  2.  Challenges and Trends for Innovation‐Driven SMEs ....................................................................... 5  3.  Gaps and Bottlenecks in SME Management of Innovation ............................................................ 9  4.  Evolution of the SME Instrument .................................................................................................. 12  5.  Policy Actions to Drive Innovation ................................................................................................ 18  6.  Synergies for SMEs in Horizon 2020 ............................................................................................. 24  Annex 1: Members of the dedicated Expert Advisory Group on Innovation in SMEs .......................... 29        Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 iii  Executive Summary Small  and medium  enterprises  (SMEs)  are  vital  to  the  European  economy  and  a  key  focus  for  innovation support.  In the past decade, the European Union’s support  for  innovation  in SMEs has  risen. Budgets are up, programmes are growing, and  the variety of  initiatives  is expanding – now  embracing  equity,  debt,  procurement,  networking,  training  and  many  other  forms  of  support  beyond  conventional  grants. Despite  the  heightened  interest,  SME  involvement  in  EU  innovation  programmes to date has had limited impact compared to what was intended. In part to address the  financing obstacles to SME growth and innovation, and reach the 20% target for SME participation,  the  EU  has  pledged  some  €9.5  billion  in  Horizon  2020  and  related  support  measures  for  small  business grants, debt and equity financing.  SMEs  are  highly  diverse  in  terms  of  size,  capabilities  and  the  way  they  do  business.  In  this  Consultation  Paper  on  the  next  EU  Strategic  Work  Programme  2016‐2017,  the  Expert  Advisory  Group (EAG) on Innovation in SMEs focuses on innovation‐driven SMEs in all sectors. This includes  not  just  ‘hi‐tech’ sectors  involved  in developing new products and processes, but also service and  other sectors involved in organisational and market innovation (e.g. new business models).   The Innovation Environment is Changing and SMEs Must Adapt  SMEs’ ability to respond to global challenges and shorter‐term market trends is influenced by factors  affecting the wider innovation environment. These include:   Internationalisation  of  innovation,  with  large  companies  organising  their  innovation  activities on a global basis and  fierce  competition  for  the best  talent and  resources. New  technologies  and  business models mean  that  even micro  businesses  are  able  to  operate  effectively in international markets without the scale and infrastructure needed in the past.    Increasingly competitive business environment, driven by  technological advances, shorter  innovation cycles and globalisation. EU  initiatives have to reflect these conditions and offer  greater flexibility for SMEs.   Open  innovation offers major opportunities  for SMEs, but  they  face particular  issues and  challenges in adapting to the new models.    The emergence of new patterns of competition and collaboration based on more open and  customer‐centric approaches.   Innovation‐driven  SMEs  engage  in  innovation‐related  projects  of  different  types  and  for  many  different reasons. We distinguish, in particular, between:  1) Strengthening  the  knowledge  and  technology  base  in  Europe  including  the  individual  knowledge base of an SME. Here traditional technology‐ and knowledge‐based ”call” themes  apply.  2) Commercializing  academic  R&D‐results,  where  existing  SMEs  may  be  a  valuable  commercialization channel. Opportunities to  improve the  innovation environment here are  addressed in our recommendations below.   3) Business  renewal  in  SMEs  taking  risky  business  ideas  based  on  novel  business  models,  technology‐based inventions, service models, organizational innovations, etc. This is an area  addressed by the new SME Instrument; again relevant recommendations are made.  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 iv  Key Messages and Recommendations  1) Ensure the strategic evolution of the SME Instrument: The launch of the SME Instrument is  a highly  significant development  in  the way Europe  supports and nurtures  its  innovation‐ driven SMEs. At present, however, certain aspects regarding the scope and future ambition  remain unclear. With around €3 billion set  to be channelled  through  this mechanism over  the next seven years, it is imperative that the Commission puts in place a coherent plan for  its future development.  Phase 2  funding under  the SME  Instrument  raises  important, as yet unresolved,  issues  for  both SME applicants (who may face major liquidity constraints), and investors (who have to  bear the high transaction costs associated with relatively small deals), which demand urgent  attention.  In addition, we highlight  the key  role of  communications  in attracting  the  right  kind  of  applicants  and  evaluators,  and  safeguarding  the  programme’s  reputation  for  excellence.   In summary, our recommendations here are (see main text for full wording):  a. Better  communicate  the  risk  reduction potential of  the SME  Instrument as a key  benefit to prospective applicants and their financial backers. (Rec 4.1)  b. Incentivise private  funding sources  to provide  financing  facilities to overcome the  liquidity  gap  constraints  likely  to  be  experienced  by  applicants  receiving  Phase  2  funding. (Rec 4.2)  c. Introduce  measures  to  make  co‐financing  projects  less  costly  for  investors.  Potential measures include: setting up a pool of independent due diligence experts;  deploying  Phase  1  coaches  to  support  the  due  diligence  process;  and/or  new  support actions to screen investor‐ready applications. (Rec 4.3)  d. Implement a rigorous programme of high‐value business coaching and mentoring,  backed up by a quality assured European Coaching Hub. (Rec 4.4)  e. Ensure continuous  learning and adaptation  in the evaluation process. A variety of  measures are proposed including: revised procedures; a communications campaign;  and a special expert panel to oversee the process. (Rec 4.5)  f. Develop  and  implement  a  communications  strategy  and  professionalized  communications campaign for the SME Instrument that enhances the programme’s  reputation for quality. (Rec 4.6)  g. Engage and  collaborate with national  innovation agencies or equivalent  so as  to  improve the quality of applications. (Rec 4.7)  h. Develop the performance monitoring necessary  to assess the  implementation and  impact of this flagship SME initiative. (Rec 4.8)    2) Address  the  full  innovation  chain  so  as  to  secure  better  exploitation  of  innovative  solutions: Innovation is a systemic process requiring much more than one‐off support. Many  of the initiatives and approaches designed to address this systemic aspect of innovation over  recent years have still to feed through to the mainstream. Despite protracted efforts, public  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 v  procurement  has  yet  to  become  an  effective  channel  in  bringing  innovative  solutions  to  market.  Innovation networks,  clusters  and other  linkages are  ‘orthodoxy’  in policy  circles,  but have yet to gain traction ‘on the ground’. IP management has an increasing role in SMEs,  in view of the increasing importance of intangibles and the value of knowledge assets. At the  same  time,  there  is greater  recognition of  the  importance of  ‘soft’  issues,  such as design,  creativity,  and  service  innovation,  in  addressing  innovation  as  an  end‐to‐end  process.  Altogether, there is ample scope under Horizon 2020 (and other EU programmes) to further  deepen and widen the range of support available to  innovation‐driven SMEs and so secure  better exploitation of results.   In brief, our recommendations here focus on:  a. Measures  to  stimulate  and  promote  innovative  public  procurement,  including  promoting innovative procurement by Member State agencies. (Rec 5.1)  b. Experimenting with European Sandboxes – novel value chain‐based approaches that  provide  innovation‐driven  SMEs  with  opportunities  to  experiment  with  new  solutions at European scale in a controlled manner. (Rec 5.2)  c. Supporting  novel  approaches  to  innovation  ecosystems  for  innovation‐driven  SMEs, such as networks, clusters and virtual organisations, and promoting exchange  of best practices, including through other EU programmes.. (Rec 5.3)  d. Focused  support  for business  incubation  and  acceleration programmes,  including  for commercializing innovation in the international context. (Rec 5.4)  e. Experimenting with new IP management practices tailored to the specific needs and  circumstances of innovation‐driven SMEs and startups. (Rec 5.5)  f. Ensuring appropriate attention to ‘soft’ innovation issues, such as design, creativity  and service innovation, as part of Innovation in SMEs activities. (Rec 5.6)  g. Developing new indicators and metrics on innovation performance in SMEs so as to  measure  impact and value creation  in the new  innovation contexts. This should be  backed‐up by efforts to consolidate the existing information base on the innovative  SME  community  sector  by  sector  and  how  it  does,  or  could,  interact  with  EU  programmes. (Rec 5.7)    3) Ensure greater  flexibility  in SME  support under H2020:  In  the collaborative programmes,  experience under FP7 shows that certain areas (and countries) are much better  in eliciting  SME interest than others. Despite the efforts made over recent years, certain areas of H2020  are  still  ‘off  limits’  as  far  as  innovation‐driven  SMEs  are  concerned  –  or  at  least  their  participation is not actively encouraged. Moreover, theme‐ or technology‐based approaches  have  limitations  in  programmes  –  such  as  the  SME  Instrument  –  focused  on  innovating  around market needs rather than exploiting technology pools derived from research.   To address these shortcomings, our recommendations focus on:  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 vi  a. In collaboration programmes, prioritise areas with clear SME interest and potential,  such as nano, healthcare and ICT; and target marketing and communications efforts  to draw them into collaborative Horizon 2020 projects. (Rec 6.1)  b. Pursuing a more bottom‐up approach to calls under the SME Instrument and apply  a combination of business‐oriented and technology‐based theme topics to structure  the SME Instrument evaluation process. (Rec 6.2)   c. Opening  new  territories  to  participation  by  innovation‐driven  SMEs  in  areas  of  Horizon  2020  where  they  are  currently  under‐represented  (such  as  the  Joint  Technology Initiatives and the Marie Skłowdowska Curie initiative). (Rec 6.3)  d. Working more closely with the Member States to coordinate and orchestrate policy  learning and exchange on  innovation  in SMEs, building on existing platforms. (Rec  6.5)    4) Tailor communications and procedures to the needs of SMEs. Despite the efforts made to  simplify access and procedures, SMEs continue  to  find participation  in EU  funded projects  complicated  and  bureaucratic.  At  the  application  stage,  information  is  confusing  and  insufficiently targeted; and when it does receive a grant, the EU payment principles are not  tailored to meet the SME’s needs. Business is about managing risk and we have to speak to  firms in a language they understand.   The communication and ‘marketing’ of H2020 innovation support measures targeting the  SME sector should be tailored to the needs and special business environment of SMEs. As  a  general message,  such  actions  should  include  better  communicating  the  risk  reduction  potential of EU grants to prospective applicants and their financial backers. In addition, we  highlight specifically:   a. Consolidating into one administrative unit – for instance EASME – the leadership for  practical programme communications for all Horizon 2020 opportunities for SMEs  and  allocating  the  budget  necessary  to  implement  this  ‘one‐stop‐shop’  approach  effectively. (Rec 6.4)      Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 1  1. Introduction Small  and  medium  enterprises  (SMEs)  are  vital  to  the  European  economy  and  a  key  focus  for  innovation support.  In  the past decade,  the European Union’s support  for  innovation  in SMEs has  risen. Budgets are up, programmes are growing, and  the variety of  initiatives  is expanding – now  embracing  equity,  debt,  procurement,  networking,  training  and  many  other  forms  of  support  beyond conventional grants. Despite the heightened interest, however, to date SME involvement in  EU innovation programmes has had limited impact compared to what was intended. Alongside this,  there  is a general concern  that Europe  lacks  the world‐class entrepreneurs and high‐growth SMEs  needed to compete in global markets.   The Horizon 2020 Programme for Research & Innovation places a high priority on the needs of SMEs:  20% of the budget under Pillar 2 (Industrial Leadership) and Pillar 3 (Societal Challenges) is allocated  for SME‐focused measures, together with a new dedicated SME  instrument designed to help SMEs  bring  new  ideas  to  market.  In  addition  to  Horizon  2020,  a  broad  range  of  support  measures  is  available under other EU funding programmes. The key measures are summarised in Table 1.    The Baseline: Recent Experience in SME Support  Experience  under  FP7  shows  there  is  a  huge  mountain  to  climb  in  terms  of  increasing  SMEs’  participation  in  EU  research  and  innovation  programmes.  As  of  June  2013,  the  typical  SME  participation in a Cooperation programme – the counterpart to H2020’s themes – looked something  like this1:   Out of 11 partners in the typical Cooperation project, two were SMEs.   SMEs  received  16.9%  of  the  Cooperation  budget  overall,  but  the  rate  varied  by  theme.  Measured by euros received, ICT companies had the highest budget (€943 million), followed  by healthcare and nanomaterials/production technologies. Measured by SME concentration  per  theme,  SMEs  received  the  biggest  share  of  the  available  funding  in  nanomaterials  (23.1%), security and energy.    SMEs coordinated 11% of the projects.  In many cases these companies were added to the  project after the lead partners – often an RTO – had already formulated the objectives.   For most SMEs, the results were somewhat vague – with “increased competitiveness” rather  than higher sales or profit cited as the economic impact.   So the picture that emerges from FP7 is of SMEs as passengers in somebody else’s car, happy for the  ride but not having a lot of fun along the way. This situation must be improved.   SMEs  are,  of  course,  not  a  homogeneous  breed.  On  the  contrary:  they  are  highly  diverse  and  variegated  in  terms  of  size,  capabilities  and  the way  they  do  business,  and  indeed  this  diversity  constitutes  one  of  their  key  strengths  for  the  European  economy. Our  focus  in  this  report  is  on  innovation‐driven and growth‐oriented SMEs  in all sectors: this includes not just those in ‘hi‐tech’                                                               1 “SME Participation in FP7.” European Commission Report June 2013. http://ec.europa.eu/research/sme- techweb/pdf/sme_participaton_in_fp7_june_2013.pdf#view=fit&pagemode=none Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 2  sectors  involved  in  developing  new  products  and  processes  but  also  those  in  service  and  other  sectors  involved  in organisational  and market  innovation  (e.g. new business models).  ‘Traditional  SMEs’ (i.e. low‐ to medium‐growth) are also catered for under Horizon 2020 to some extent.   Table 1: EU Support Programmes for Innovative SMEs  EU Funding Programme  What is on Offer  EU Budget  H2020 ‐ Collaborative Projects  Support for collaborative research and innovation efforts  across Europe through transnational consortia consisting of  minimum of three different partners from EU or associated  states. Will account for 20% of total budget under ‘Societal  Challenges’ (Pillar 3) and the specific objective ‘Leadership in  Enabling & Industrial Technologies’ (LEIT) (in Pillar 2)  Around €6.0bn until  2020.   H2020 – SME Instrument  A novel approach to support SMEs’ innovation activities  through a dedicated SME instrument. Aims to address the  financing needs of internationally oriented SMEs, in  implementing high‐risk and high‐potential innovation ideas.  The SME Instrument consists of three separate phases and a  coaching and mentoring service for beneficiaries.  There are rolling calls with assessments every 3 months.  7% of the combined  budgets (Around €3bn  until 2020).  Topics and budgets are  allocated within each of  the specific challenges.  H2020 – Eurostars  Support to transnational collaborative research projects,  with partners from at least 2 Eureka Member States, and a  duration of maximum 3 years. There are no thematic  restrictions (calls are ‘bottom‐up’).  EU will contribute a  maximum of €287m, to a  total budget of €574‐ 1148m. Participating  consortia contribute at  least 50% of overall  project cost.    H2020 – Access to Risk Finance    The Risk Sharing Instrument (RSI), part of the Access to Risk  Finance specific objective, provides a guarantee facility to  innovative SMEs and mid‐caps via intermediary banks and  institutions. Guarantees are generally between €25k‐€7.5m  At least €900m (~1/3 of  the ARF budget) is  reserved for RDI‐driven  SMEs and small midcaps  (up to 499 employees) EU equity is available via risk capital funds that have signed  an agreement with the European Investment Fund (EIF). It  consists of venture capital and quasi‐equity investment that  have been earmarked to support innovative SMEs & small  midcaps.  European Regional  Development Fund  ERDF funding can be used in complement with funds from  Horizon 2020 and COSME to promote socio‐economic  development and cohesion, close the innovation divide and  broaden participation in EU programmes.  Set under the  Operational Programmes  of the Member States  European Social Fund  The ESF supports policies and priorities related to  employment, education and training, and social inclusion.  This may include human resources development activities  that enhance SME competitiveness.  Set under the  Operational Programmes  of the Member States  H2020 ‐ Marie Skłodowska  Curie Actions  Via the RISE scheme, part of the Marie Skłodowska Curie  Actions, SMEs may benefit from international and inter‐ sector collaboration through researchand innovation staff  exchanges.     COSME – Access to Finance  Finance facilities under the Competitiveness of Enterprises  and Small & Medium Enterprises programme  €1.4bn until 2020  ESIF‐COSME‐H2020 – SME  Finance Initiative  In certain Member States, a new initiative will channel ESIF  funding to the SMEs & Small Midcaps R&I Loan Service  €180m earmarked from  H2020, plus €180 from  COSME  Enterprise Europe Network  With 600 member organisations, the Enterprise Europe  Network helps small business to make the most of the  European marketplace, including innovation support and  access to finance and EU funding  €336m earmarked from  COSME  All budget figures in current prices      Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 3  For  innovation‐driven,  growth‐oriented  SMEs2,  high  expectations  are  being  placed  on  the  SME  Instrument as a new approach in prioritising innovation. The scheme aims to offer seamless business  innovation  support  from  idea  to  market,  covering  the  three  stages  of  the  innovation  cycle.  Participants can either apply to Phase 1 (Feasibility studies, max. €50k for 6 months) with a view to  applying to Phase 2 (Innovation Projects) at a later date, or apply directly to Phase 2. In addition, a  coaching and mentoring scheme is being put in place exclusively for beneficiaries of the instrument  in  order  to  accelerate  the  impact  from  the  funding  provided.  Around  €2.8  billion  of  funding  is  available under  this  Instrument between 2014 and 2020,  implemented centrally  through  the new  Executive Agency  for SMEs  (EASME).  In essence,  the SME  Instrument  is an  intelligent new EU co‐ funding scheme of business excellence and a feeding channel for growth via risk financing.    Our Consultation Paper  The Expert Advisory Group (‘EAG’) on Innovation in SMEs is one of a series of advisory groups set‐up  by  the  European  Commission  to  advise  on  priorities  for  Horizon  2020.  The  EAG  comprises  19  independent  experts drawn  from  the public  and  private  sectors  and  civil  society  (see  list of  EAG  members in Annex 1).  As part of its remit, the Commission invited the Group to comment on the preparations for the next  Strategic  Programme  covering  the  period  2016‐17.  This  consultation was  based  on  eight  priority  questions set by the Commission (see Box 1). Members of the EAG discussed these questions at their  meeting in Brussels on 19 June 2014, as well as in several bilateral meetings and discussions.   In  the  report  that  follows  we  offer  observations  and  recommendations  aimed  at  addressing  programme  relevance  to  stimulate  the  growth  of  an  innovative,  vibrant  and  competitive  small  business  sector.  Sections  2  &  3  set  the  scene,  briefly  reviewing  the  challenges  and  trends  for  innovation‐driven SMEs and the gaps and bottlenecks they face in managing innovation. Drawing on  this analysis, Section 4 discusses the SME Instrument – the EU’s new flagship initiative for innovation  in SMEs. Section 5 considers the wider policy landscape and Section 6 addresses innovation priorities  and how best to achieve synergies in SME support. Our observations are supported by concrete and  actionable  recommendations  which  we  believe  can  be  implemented  within  the  next  Strategic  Programme and/or other policies within the 2016‐17 timeframe.   While the content is backed by citations and references where possible, the main thrust comes from  the EAG’s own knowledge and experience as practitioners working in and with SMEs on a day‐to‐day  basis.                                                                    2 Referred to in the remainder of the report as ‘innovation-driven SMEs’. Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 4  Box 1: Questions Framing the Consultation on the Next EU Strategic Work Programme  Our emphasis in bold  Question 1: What is the biggest challenge for innovation driven SMEs which requires immediate action under  the next Work Programme (2016‐2017)?  Question 2: What are the key trends shaping the environment for innovation driven SMEs?   Question 3: Looking to this business environment, which are the bottlenecks preventing SMEs to anticipate on  or to play into these trends? What are the inherent risks and uncertainties for SMEs with the ambition to set  new trends?  Question  4: Which  gaps  (access  to  finance,  skills,  trade networks, market  regulation, policy)  and potential  game changers, including the role of the public sector in accelerating changes, need to be taken into account  for innovation in SMEs to happen? What would be the added value of EU level intervention?   Question 5: What types of policy actions are likely to best suit the needs of innovation driven SMEs over the  next few years? What would success  look  like for the H2020 policy field  'Innovation  in SMEs'  in 2020? What  could be the impact, both in terms of growth and competitiveness and in terms of transnational cooperation  and value creation?   Question 6: In which sectors is the strongest potential to leverage the EU knowledge base for innovation and,  in particular, ensure the participation of industry and SMEs?   Question 7: What is the best balance between bottom‐up activities and support to key industrial roadmaps?   Question  8: Where  do  you  see  the most  potential  for  SMEs  to  innovate  through  cross‐fertilisation when  looking at the H2020 Work Programme structure,  in particular at  innovation activities that can be conducted  under  'Societal Challenges',  'Leading and Enabling Technologies'  (LEITs) and/or  in relation with  'Cross‐cutting  issues' (Social sciences and humanities, responsible R&I including gender aspects and climate and sustainable  development)?      Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 5  2. Challenges and Trends for Innovation‐Driven SMEs The  innovation environment  for SMEs  is  shaped by both  long‐term global challenges and  shorter‐ term market trends affecting how business  is done. The global challenges are well known and well  documented, and are not commented in detail here. They include:    The current wave of digitalisation will continue. Just about everything we interact with will  become  a  smart  entity,  embodied with  intelligence  and  the  ability  to  communicate with  people and with other machines  (the so‐called  ‘Web of Things’). Other developments such  as augmented  reality  (combining  real world and digital  information), Big Data, and service  robotics will expose consumers to a whole variety of new digital services in their daily lives.  The market opportunities  for SMEs are huge. For  instance, General Electric  forecasts  that  embedding  Internet  technologies  into  machines  could  add  $10‐$15  trillion  in  economic  growth worldwide over the next 20 years.3   The quest for resource efficiency will become an increasingly important driver, as we seek  to  balance  the  finite  availability  of  natural  resources  against  escalating  human  demand.  Solutions  that  aim  at  the  gradual  uncoupling  of  economic  growth  from  resource  consumption are essential for the sustainability of entire economies.    Climate change will drive innovation across the economy and society. With climate change  becoming  more  and  more  a  reality  for  Europe  and  the  world,  innovative  solutions  and  approaches will be required to mitigate and adapt to  its effects. This creates opportunities  far beyond  the obvious sectors, such as energy,  transport and  smart cities, and will affect  every citizen and business.    Growing global demand for healthcare / elder care. Despite the economic crisis, healthcare  budgets around  the world continue  to  increase, driven by escalating demand, new clinical  practices,  and  advances  in medical  and  bio‐technologies.  At  the  same  time,  the  growing  number of older citizens  is creating a demand  for new  technologies, services and business  models  to  support  independent  living  and  active  ageing.  Small  businesses  will  play  an  important  role  in  the  future  of  healthcare  and  elder  care,  both  as  service  providers  and  technology enablers.    Ensuring products and services are inclusive and efficient. Inclusive innovation is related to  growth that is inclusive and impactful. It addresses real needs in new markets (such as active  ageing and  climate  change) while  favouring employment and  social  inclusion at  the  same  time.  Technological  and  economic  growth must be  inclusive  and  accessible  to  those who  need it. This concept is strongly recognised in the H2020 subtheme on Inclusive, Innovative  and Reflective Societies but so far has not been considered an  important factor  in the SME  support programmes. One  important aspect of  inclusiveness, of course,  is gender balance.  While this  is not explicitly an objective of the Horizon 2020 programmes,  it  is now such an  accepted part of overall EU policy that the Commission should be building gender awareness  into its SME programmes, especially in monitoring of results.                                                               3 Evans, Peter C., and Marco Annunziata. “Industrial Internet: Pushing the Boundaries of Minds and Machines.” November 2012. http://files.gereports.com/wp-content/uploads/2012/11/ge-industrial-internet-vision-paper.pdf Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 6  All of these global challenges present major new business opportunities for SMEs, building on their  flexibility, creativity and customer interaction.   The scale of the opportunity is not in doubt: SMEs’ ability to respond to these challenges, however,  is  influenced  by  factors  much  closer  to  home.  A  number  of  trends  are  apparent  in  the  way  innovation is organised, thus shaping the wider innovation environment.     Innovation is Internationalizing  Innovation has long been an international phenomenon and now is becoming a global one. Multi‐ national  corporations  (MNCs)  –  traditionally  the most  important  players  in  the  R&D  scene  –  are  relocating their research activities to countries and regions that provide access to the best talent and  resources.  Emerging  economies,  such  as  India  and  China,  are  moving  up  the  value  chain  and  becoming major  innovation players  in  their own  right. Market  structures  in  these new  innovation  power houses require new ways of innovation in order to provide affordable solutions to the mass of  new customers  (e.g.  solutions  that are 10‐100  times cheaper,  still with high quality)4. Meanwhile,  new  technologies  and  business  models  mean  that  even  micro  businesses  are  able  to  operate  effectively in international markets without the scale and infrastructure needed in the past.   Business‐to‐business sectors are becoming more  international, while also creating opportunities  within  Europe.  In  business‐to‐business  (B2B)  sectors,  increased  international  competition means  firms have to address global markets and not  just  local ones to generate added value. On the one  hand, the migration of many production and manufacturing activities to lower‐cost economies shifts  the emphasis towards developing intangible assets and licensing them to international players; this  is already a developing practice  in various sectors ranging from semiconductor (fabless  IP business  models), to biotech, to telecommunication and software industries. This is challenging for SMEs as it  requires access to  international networks further beyond Europe and very specialized skills (e.g. on  IP management &  licensing execution) while  raising  specific  issues associated with  the knowledge  economy  (e.g.  it  is  easier  to  transfer  intangible  assets,  including  know‐how,  cross‐border  than  to  transfer  a  full  factory).  On  the  other  hand,  the  growth  of  niche  and  additive  manufacturing  is  creating  opportunities  for manufacturing  SMEs  and  suppliers within  European markets  –  and  for  investors. For instance, three of the top ten technology projects on Kickstarter are 3D printers from  Formlabs, Printrbot, and RoBo3D. According to one forecast5, additive manufacturing – meaning the  process of joining materials to make objects from 3D model data, usually layer upon layer (as in 3D  printing) – is set to become a high growth area of manufacturing.   Business‐to‐consumer  markets  will  require  development  and  experimentation  to  be  centred  around  users  under  local market  conditions. On  the business‐to‐consumer  (B2C)  side,  it  is  even  more  important  to  prove  concept  in  the  local  market  where  the  innovation  will  be  applied.  Addressing the needs of the ageing population, for example, requires a different paradigm in Europe  to  the huge new markets appearing among  the middle  classes  in emerging countries.  Innovation‐ driven  SMEs  need  the  safety  and  security  of  being  able  to  experiment within  ‘sandbox’ markets                                                               4 India, for example, is developing game-changing healthcare services and energy solutions that will be difficult to meet with approaches used in US/EU. 5 Wohlers & Caffrey, 2013. http://wohlersassociates.com Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 7  rather  than  just  following  the global  trends. Global  corporate and  finance players are  likely  to be  more reactive and faster to invest in such markets than the public sector.    SMEs Need Flexibility in a Fast‐Moving World  The business environment for SMEs is becoming ever more competitive. The ability to manoeuvre  in a  fast‐changing world presents a major challenge  for SMEs. Technology  is advancing at an ever  quicker pace;  innovation and product  cycles are becoming  shorter; manufacturing and  fabrication  costs are falling (thus lowering barriers to entry); information flows are easier. In short, the friction  in  the ability  to do business  is  reducing, making  the business environment more  competitive and  increasing risk.   EU  initiatives have  to  reflect  these conditions and offer greater  flexibility. Even  though  the  time  from  application  to  contract  has  diminished,  market  and  technology  changes  often  necessitate  changes in the workplan, including new partners, excluding other partners and getting support from  knowledge  partners.  These  changes  can  also  occur  during  execution  of  an  approved  workplan.  Although  it  is  possible  to  amend  contract  terms  (within  certain  limits),  the  administrative  requirements are a big burden. Payments may be delayed, creating problems  for SMEs who often  have  limited  liquidity. This  lack of flexibility may encourage  ‘project hopping’ – firms  jumping from  one project to another simply to collect the grant; or it may deter them from applying at all.     SMEs Have Yet to Exploit the Full Potential of Open Innovation   Open  innovation  is  becoming  the  dominant  innovation  paradigm.  The  ‘waterfall’  model  of  innovation,  which  held  that  new  products  trickle  down  in  a  linear  manner  (from  research,  to  development,  to  prototype,  before  finally  being  introduced  to  the  market),  predominantly  from  corporate R&D  labs,  is no  longer valid. The scope of  innovation  is widening, to encompass not  just  products  and  processes  but  also  services,  organizational  structures  and  business  models.  No  company,  large  or  small,  can  possess  the  knowledge,  talent  and  resources  needed  to  innovate  successfully  in  the new market context. Successful  innovation  requires  that companies open  their  innovation processes and work together with their customers and partners to co‐create novel and  useful value.   Open innovation reflects the fact that innovation happens across boundaries. We live and work in a  complex  and  interdisciplinary  world.  Increasingly,  innovation  develops  at  the  boundaries  of  organisations and disciplines, from science to ICT to the social sciences. The circulation of knowledge  allows  interactions and exchanges with obvious positive effects on  the development of  innovative  solutions.  Open  innovation offers major opportunities for SMEs. Open  innovation  is becoming an  important  tool in innovation development for SMEs, who must and will rely on external sources for technology  and knowledge, and not  force  themselves  to  (re)invent R&D  results. For  research‐intensive SMEs,  open  innovation processes provide new opportunities  to  license  IPR  instead of having  to develop  them into own products and services. For innovation‐driven SMEs, open source and co‐creation are  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 8  the basis for the development and exchange of knowledge.  Increasingly, production  is becoming a  process of co‐creation of value and  consumers and producers are not  so  far apart as  in  the past.  Consumers, in particular, tend to attribute value to a product for which they have been involved in  the design or development.   SMEs  face  particular  issues  and  challenges  in  adapting  to  open  innovation.  To  date,  open  innovation has been embraced mainly by larger firms and needs to be better adapted to the specific  circumstances of SMEs6. Finding the time and resources to assess  innovations from elsewhere, and  large companies ‘stealing’ their IPR are key concerns.     New Patterns of Competition and Collaboration are Emerging  The ability to understand customers and markets, and turn those  insights  into effective business  models and attractive value propositions are key to success. Today the market is no longer supply  driven. Every customer is exposed to an abundance of products and services coming from all parts of  the world. Competition is now global. Areas of previous competitive strength (low‐cost distribution,  production  efficiency,  effective  marketing,  etc.),  which  relied  on  efficient  usage  of  internal  resources, are no  longer sufficient  for  success. Successful SMEs are able  to understand customers  and markets,  know how  to  exploit niche markets  and  specialisation,  and  turn  those  insights  into  effective business models and attractive value propositions.   In  this new environment,  the ability  to  import and absorb new  technologies  is as  important  to  innovation  as  the  ability  to  commercialize  academic  research.  Too  often  innovation  policy  has  assumed  that SMEs need  to undertake  research  themselves  for  them  to grow and become more  competitive. Consequently, increasing SMEs’ internal R&D capabilities becomes the policy objective.  In  many  cases,  however,  it  is  more  important  for  the  innovation‐driven  SME  to  develop  its  capabilities and  skills  to  ‘import’ new  knowledge and  technology  from elsewhere, and  turn  those  into customer values and new businesses, rather than performing research in‐house.   Hence,  production  of  new  knowledge  and  technology  need  to  be  balanced  with  initiatives  to  stimulate the import and commercial utilization of research results regardless of where in the world  they  are  produced.  Such  initiatives  could  address,  for  example,  improvement  of  absorption  capacities  of  SMEs  and  availability  of  innovation  services  that  facilitate  the  utilization  of  new  knowledge and technology.                                                                     6 A notable exception is ICT, where the open source software model has been pioneered and promoted by small software suppliers and independent developers. The reasons for this appear to be rooted in the intangible nature of software and the difficulties in protecting software innovations. Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 9  3. Gaps and Bottlenecks in SME Management of Innovation The strength of SMEs lies in their agility, imagination and customer interaction. They are principal  agents in translating technology to new sectors, industries and markets. Although large EU firms are  more  research  intensive,  smaller  companies  have  been  shown  to  be  particularly  successful  in  innovation  based  on  interaction  with  customers,  value  chain  partners  and  research  partners:  in  other words in innovation based predominantly on market‐pull.   SMEs require a relentless focus on value creation to realise their potential. It is well known that the  biggest challenge facing SMEs, in innovation or any other area of the business, is generally the lack  of time, talent and money. Even innovation‐driven SMEs, who have the strategic focus on growth by  implementing  innovation, often fail  in achieving their ambitions because they  lack these three vital  resources.  Removing  the  funding  obstacle  alone  is  not  sufficient.  Similarly,  having  an  innovation  strategy  is no guarantee for growth or sustainable business success,  in particular  if  it  is not closely  linked to a solid  implementation and funding strategy, and a focused sales and marketing strategy.  Only through a strict and sustained orientation towards value creation based on these new insights  will companies be able to turn new knowledge into financial returns.   Innovation‐driven  SMEs  face  particular  challenges.  SMEs’  abilities  to  improve  their  innovation  potential will be determined by the extent to which they are able to overcome the bottlenecks they  face. Some bottlenecks, such as  lack of financing, regulatory complexity,  lack of skills and time are  well  recognized,  whereas  others  are  less  obvious.  We  highlight,  in  particular,  the  following  bottlenecks as being of significance for innovation‐driven SMEs:    Limited  absorptive  capacity: Absorptive  capacity  is  the  capability  of  a  company  to  profit  from  external  knowledge,  e.g.  through  RTD  or  business  cooperation.  This  concept  of  absorptive  capacity  is  important  in  terms  of  improving  the  ways  in  which  knowledge  is  translated into value in the form of products, processes and service innovation. The ‘wealth  from knowledge’ problem  is not simply one which requires more  investment on the supply  side of knowledge creation;  there  is also much  to be gained  from working  to enhance  the  demand side. By increasing their absorptive capacity firms will be able to draw in, assimilate  and deploy new knowledge more effectively.   Information asymmetry: SMEs often have  fewer  resources allocated  to  ‘horizon  scanning’  activities  than  their  large  company  counterparts.  This  especially  affects  SMEs  that  have  limited resources for  innovation. This  information asymmetry may  lead to some degrees of  market  failure,  as  it  affects  how  individuals  and  companies  assess  the  quality  of  newly  developed goods and services. Acknowledgement of asymmetric information however, also  encourages entrepreneurs to search for new business opportunities, leading them to an ever  more detailed picture of demand and supply. Therefore, information asymmetry plays a dual  role as it both generates market failures and gives birth to entrepreneurial opportunities.   High  costs of adaptation: Some  innovations  that are  technologically superior  fail  to break  through because a large number of potential users have already chosen inferior alternatives,  thus  making  the  adaptation  costs  too  high.  Economists  call  this  ‘path  dependence’  or  hysteresis. The classical example  is the DVORAK keyboard, which  is considered superior  to  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 10  the  standard QWERTY  system,  but  has  not  broken  through  because  all  keyboards  in  the  world would have to be replaced and everybody would have to learn to type again.   Access  to  risk  finance  is  a  vitally  important  issue  underpinning  the  whole  innovation  in  SMEs  agenda. Access  to  finance  remains a key bottleneck, even  for many of  the most  innovative SMEs.  The EAG’s work here overlaps with that of the Advisory Group on Access to Risk Finance. The EAG  has had the opportunity to discuss relevant issues with them and shares their analysis and views on  key points. Thus, our comments here are confined to two specific instances: firstly, at a conceptual  level (the role of risk finance in bridging the liquidity gap); and secondly a specific practical issue (the  importance of risk finance in the success of the SME Instrument).   EU Funding as a Means of Reducing Risk and Addressing the Liquidity Gap  For SMEs, one of the main benefits of EU (and national) grants is as a risk reduction measure rather  than the direct funding support/cost reduction offered.   A grant  can  reduce  the  total  cost of  an  innovation, but  it does not  solve  the  short‐term  liquidity  problem for an SME. Despite pre‐payments, grant conditions often put  liquidity pressure on SMEs.  Substantial costs have to be paid upfront and it can be many months before these are reimbursed.  For  large companies and public funded research  institutions  ‘cost reduction’  is the most  important  benefit  from  a  grant;  liquidity  is  of  limited  concern.  For  an  SME,  cost  reduction  is  nice  but  the  liquidity challenge remains a stumbling block.   However, potential  investors and  loan providers  for  such grant‐supported  innovation projects will  see their risk exposure reduced, partly by the reduction  in  funding requirement, and partly by the  ‘blue stamp’ from the quality selection process. Overall, their risk‐adjusted financial business case is  improved. Hence, an EU grant‐supported  innovation project will have better possibilities to attract  funding to cover both (i) that part of the budget not covered by the grant, and (ii) the liquidity gap  caused by  the payment schedule connected  to most EU grants.  If appropriate,  the  introduction of  different payment criteria, more closely connected to ‘output based financing’, could be considered.  The potential  impact of public  funding on an  investment case  is  illustrated  in Box 2.  It shows  that  business cases which were impossible to fund suddenly become attractive investment opportunities.  This offers a win‐win  situation  for all  involved:  investors  see  their  risk  reduced and  their  ‘upside’  increased; the entrepreneur ends up giving away less equity to attract investors’ attention; and the  EU taxpayer realises tangible socio‐economic benefits from their support for the project. We return  to this  issue  in Section 4 with particular reference to the funding conditions under the H2020 SME  Instrument.      Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 11  Box 2: Bridging the Liquidity Gap  In our  example  the  capital  requirement  for  the new project  is  €2.000 K, which  is  sought  from  an  investor  against a 33% stake in the company. The budgeted value of the company in year 5 is €23.000K. If the investor  exits in year 5, his IRR will be 40%, which is a nice deal – on paper!  Investment case company value ‘as budgeted’   Investment case company value ‘risk adjusted’  However,  budgets  are  often more  dreams  than  reality. Hence  the  investor,  based  on  previous  experience  makes a ‘risk adjusted’ calculation of his expected return, using a risk ration of 65%. This changes the expected  IRR from 40% to 7%. Now it is no longer a nice deal.  If  the  company,  in  contrast,  receives  a  H2020  SME  grant  to  cover  70%  of  total  cost  of  the  project,  the  entrepreneur  can  invite  the  investor  to  join  the  venture  at  the  same  33%  ownership  conditions  and  only  request an investment of €600 K. Now the investor will be smiling! Even if he maintains his risk assessment of  65%, his IRR calculation now shows 45%.  However, if life turns out as budgeted, the investor will get the jackpot ‐ an IRR of 89%.   This scenario creates a good bargaining position for the entrepreneur to require ratchets and similar refined  instruments introduced in the shareholders’ agreement, in order to make a fairer distribution of the exit value.        ‐5,000 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 Ye ar  1 Ye ar  2 ye ar  3 ye ar  4 ye ar  5 Budgetted  company  value at  investment Budgetted  company  value at exit Investment /  exit value for  investor ‐5,000 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 Ye ar  1 Ye ar  2 ye ar  3 ye ar  4 ye ar  5 Budgetted  company value  at investment Budgetted  company value  at exit Risk adjusted  Company  value Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU StrWARN - Font not found: CourierNewPSMT ategic Work Programme 2016-2017 12  4. Evolution of the SME Instrument As  the  flagship SME  initiative under H2020,  it  is essential  to  consider how  the SME  Instrument  should  evolve  in  future  years.  The  introduction  of  the  SME  Instrument  has  brought  high  expectations. As noted in the Introduction, it is intended as a means of supporting highly innovative  and/or ground‐breaking ideas with clear market potential and with added value at the EU level. The  first calls for proposals have been made, and the early results suggest – as expected – very strong  interest  in  the  SME  community.  As  of  19  June,  2,666  applications  had  been  filed,  implying  a  maximum possible acceptance rate of 6%.   Much more analysis will be needed to draw any programmatic conclusions from the data, but  it  is  already clear to us that some changes will be necessary. The comments that follow are intended to  form a broad strategy  that addresses what  this new  instrument might, and needs  to, achieve and  how  it  should  develop  in  the  future.  As  such,  they  are  framed  in  a  strategic  rather  than  an  operational context.   Actively emphasize the risk reduction potential of the SME Instrument: Firstly, in terms of  the overall message, the SME Instrument is being marketed primarily as ‘yet another’ grant  scheme, offering funding support on a project basis. A key benefit of this new instrument –  its potential to reduce risk (as described  in Section 3) –  is not addressed, or at  least  is not  brought to the fore.   Uniquely among EU actions, the SME Instrument  is aimed at reducing the risk and bridging  the funding gap (the  ‘valley of death’) between research grants and private  investments  in  order to strengthen European competitiveness. By decreasing the risks associated with early  stage  innovations,  the  SME  Instrument  (together  with  other  H2020  grant  and  support  programmes  where  relevant)  could  become  the  cradle  for  new  high  growth  companies.  Investors  would  recognise  promising  opportunities  and  flock  around  the  companies  concerned.  This  risk  reduction  aspects  needs  to  be  communicated  much  more  clearly.  Whether as an  investor or as an SME owner/manager, business  is about managing risk and  the initiative must speak to firms in a language they understand.   Recommendation  4.1:  Better  communicate  the  risk  reduction  potential  of  the  SME  Instrument as a key benefit to prospective applicants and their financial backers.    Phase  2  funding  under  the  SME  Instrument  raises major  liquidity  issues which demand  urgent attention. An SME benefiting  from a H2020 SME Phase 2  funding  faces  two major  financial challenges: i) finding the funding to cover the 30% not funded by the Phase 2 grant;  and  ii)  funding  the  liquidity  gap  caused  by  EU  payment  principles  (small  pre‐payment,  majority of payment based on  cost  statements of  cost  incurred).  For a €1 million project  with 70% Phase 2 funding the total liquidity requirement can easily be around €500k–600k.  Even if an investor contributes the 30% (or €300k) extra, €200k‐300k is needed to cover the  liquidity gap until final EU payment is received. This could be a fatal draw which, in principle,  needs special attention; a partial solution could be to increase the pre‐payment percentage  substantially.  The  Innovation  EAG  &  the  Access  to  Risk  Finance  Group  will  address  this  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 13  special issue in their newly formed common working group (although we offer a preliminary  recommendation on this issue in the meantime).  Recommendation 4.2: Incentivise private funding sources (business angels/ venture capital  funds)  to provide  financing  facilities  to overcome  the  liquidity gap  constraints  likely  to be  experienced by applicants receiving Phase 2 funding.    Ensure  the quality of  the deal  flow  from  SME  Instrument  applications:  Investment  fund  managers  tend  to  favour sectors and companies  that are seen as being  less risky and  that  offer  good  short  term  returns  over  longer  term  development  opportunities.  In  order  to  increase companies’ chances of securing external investment, it will be essential to establish  a high quality deal flow from the SME  Instrument Phase 1 & Phase 2, which demonstrates  that the companies coming through represent less risk and have high growth potential. This  approach  has  benefits  not  just  for  the  investors  but  also  for  the  companies  concerned,  allowing the start‐up to offer itself as a ‘verified business opportunity’. As noted below, this  need to attract ‘the right kind’ of company has implications for both evaluation and how the  instrument is marketed to the SME community.    Address  the  high  transaction  costs  associated  with  small  investments:  For  the  investor  community  the  transaction  costs  related  to  due  diligence,  project  monitoring  and  exit  provide a better  rationale  for  larger deals  than  for  small ones.  In particular, a quality due  diligence assessment  is a significant cost barrier  for small  investments, especially  for small  funds. A number of possible approaches might be considered here:  o Establish a pool of qualified independent due diligence experts to support H2020  Phase 2 funded projects.  Investors would have access to this expert pool when  investing  in  companies.  Such  a  scheme  could  use  the  same model  as  for  the  project coaching associated with Phases 1 and 2. We note also, however,  that  such experts are in short supply and will need to be properly rewarded.   o Deploy Phase 1 Coaches to support investors. Coaches for SME requiring funding  and benefiting from Phase 1 of the SME Instrument could be selected to support  companies in both the funding and  the due diligence preparation process.  o Establish  a  system  of  Key  Account Managers.  Beneficiaries  of  Phase  1  grants  could be allocated  their own  ‘account manager’ who would be responsible  for  connecting  them  to  a  range  of  support  services  (e.g.  IP,  fund  raising,  due  diligence preparation).   o Investor  support  actions  and  instruments.  New  support  actions  or  other  instruments  could  be  setup  specifically  to  make  screened  and  qualified  investment  opportunities  visible  and  easy  accessible  for  the  investment  community. Current and previous examples of EU‐funded projects aligned with  this  intention  include  ProRett,  ProNano,  Innowater,  Biochem,  LightJump,  INNEON and others.   Further work will be necessary to identify the most appropriate and cost‐effective solution,  or mix of solutions. In addition, we note that these operational measures should supplement  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 14  efforts to better communicate the risk reWARN - Font not found: CourierNewPSMT duction potential of a Phase 2 grant (as mentioned  above) as part of a coherent communications strategy for the SME Instrument.   Recommendation 4.3:  Introduce measures  to reduce  the  transaction costs  for  investors  in  co‐financing SME  Instrument Phase 2 projects. Such measures could  include: establishing a  pool of  independent due diligence experts; deploying Phase 1 coaches  to support  the due  diligence  preparation  process;  and/or  new  support  actions  to  screen  investor‐ready  applications (e.g. via CSA type calls).    Implement a rigorous programme of business coaching and mentoring: Coaching will be a  key element in the success of the SME Instrument but key operational details have yet to be  defined.  Academic  research  provides  pointers  on  suitable  approaches,  highlighting,  for  example, the key role of certification and quality assurance (Box 3).   In order  to be successful,  the coaching and mentoring of SMEs  to develop and  implement  high  growth  strategies  requires  a  very  different  approach  than  traditional  ‘personal  development’  coaching  and  mentoring  practices.  It  needs  to  be  based  on  solid  business  insight  and  experience  combined  with  a  full  understanding  of  daily  challenges  facing  Europe’s SMEs. The same  insight and experiences are crucial to find among the evaluators  recruited for the H2020 SME Instrument (see below).  Box 3: New Approaches in Business Coaching and Mentoring  Analysis7 on SMEs across Europe shows that even in innovation‐oriented SMEs, who have completed  a  thorough  innovation  management  assessment,  the  strategic  focus  on  growth  by  implementing  innovation and  funding possibilities  is  rather  limited. Having an  innovation strategy  is no guarantee  for  growth  or  a  sustainable  business  success,  in  particular  if  it  is  not  closely  linked  to  a  solid  implementation and funding strategy and a focused sales and marketing strategy.   In the United States, an entrepreneurial tradition has developed over the last 30 years to engage and  rely  on mentoring  and  coaching  support, when  a  growth business  strategy  is  both developed  and  implemented. The coaching element included in the H2020 SME Instrument strives to create, for the  SMEs benefitting from funding, a leading‐edge coaching and mentoring support. However, in Europe  coaching is often focused on personal, therapeutic intervention rather than to build business‐oriented  competencies.   A  study  by  D.  Gray  et  al.8 shows  that  coaching  and  mentoring  SMEs  to  develop  and  implement  successfully  high  growth  strategies  needs  a  very  different  approach  to  the  current  coaching  and  mentoring practices.  In  line  with  this  new  thinking,  a  new  type  of  rigorous,  business  performance‐oriented  coaching  and mentoring  needs  to  be  put  in  place.  Furthermore,  the  Commission  should  consider the creation of a European Hub for Excellence  in high‐value coaching services and  coaching  experts.  This  could  be  achieved  by  selecting  coaches  with  strong  expertise  in                                                               7 E.g. statistics from the IMProve benchmarking database with 1,693 valid datasets of European SMEs with 250 employees or fewer shows that only 56.8 per cent of the SMEs state that their vision is clearly linked to innovation. Almost thirty per cent of these companies have no innovation strategy (27.9 per cent) in place. 8 David E. Gray, Yuksel Ekincib and Harshita Goregaokara. Coaching SME managers: Business development or personal therapy? A mixed methods study, in: The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22, No. 4, February 2011, 863–882 Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 15  different  technologies,  and/or  in  commercialisation  of  breakthrough  innovation.  Coaches  admitted to the platform would be further trained and certified as accredited members of  the  European  Coaching  Hub.  National  or  regional  support  organisations,  such  as  the  European Enterprise Networks (EENs), would create their own coaching pools from this hub,  from which individual SMEs would select coaches.   In this connection, the EEN could also play a more central role  in bridging national and EU  innovative initiatives and funding schemes. This could also involve support to matchmaking  for SMEs’ participation in international consortia which are providing products or services to  e.g.  the  public  sector  around  Europe.  Often  SMEs  are  disqualified  solely  “in  principle”  because of size or lack of concrete references.   Recommendation  4.4:  Implement  a  rigorous  programme  of  high‐value  business  coaching  and mentoring, backed up by a quality assured European Coaching Hub.    Ensuring  a high quality,  trusted  evaluation process: Any evaluation  is,  to  some extent, a  subjective  process.  No  matter  how  many  rules  are  introduced  or  how  strict  the  criteria  applied, in the end the process relies on human beings exercising their own judgment. In the  ideal  case,  evaluation  results  would  be  clustered  into  a  ‘bell  shaped’  curve  with  small  variance  around  the  mean  scoring;  however  this  is  not  always  the  case,  when  the  background of evaluators differs.   Ensuring a transparent, high quality, trusted evaluation process is a duty and not an option.  For the launch phase of the SME Instrument the standard – and very well proven – FP7‐style  approach to evaluation has been adopted, with the notable exception of dropping face‐to‐ face  evaluation meetings. However,  this may  need  to  be  adapted  further  in  the  light  of  experience under  the early calls.  It has  to be  taken  into account  that  the SME  Instrument  represents  a  significant  departure  from  previous  EU  experience  (i.e.  much  closer  to  the  market; single company applications; remote evaluation).   The new type of (single SME) applicants perception of the evaluation process is important in  the long run to create and maintain a quality deal flow. High growth, highly innovative SMEs  with global ambitions and disruptive businesses will not spend €5000 or more  in man time  or  on  advisors  to  write  a  Phase  1  application,  or  €10.000  or  more  to  write  a  Phase  2  application, if they do not have confidence in the evaluation process and its criteria.   In  view of  this, we urge  a  special  focus  on  how  evaluators  for  the  SME  Instrument  are  recruited,  selected,  trained  and  supervised. We believe  that, by  the  time  the next Work  Programme is adopted, the SME Instrument should have:  o A targeted communications campaign for skilled evaluators with a relevant business  background:  It  should  appeal  to  evaluators’  desire  to  help  build  a  better  Europe  while at the same time building their own networks and reputations. For  instance,  an annual conference/mixer of all evaluators should be held. The aim: tWARN - Font not found: CourierNewPSMT o appeal to a  mix  of  selfish  and  altruistic  motivation  so  as  to  get  the  best  evaluation  talent  possible.  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 16  o The Commission is advised to consider if there could be a need for an expert panel of  ‘super‐evaluators’: These  ‘gurus’  in entrepreneurship and  investing  could help  the  Commission  vet  prospective  evaluators,  monitor  their  performance,  and  act  as  ambassadors to potential evaluators. The scheme is modelled on how the European  Research Council successfully uses its Scientific Council to vet evaluators.   As discussed in Section 6, the segmentation of applications into themes also has implications  for the evaluation process.    Recommendation 4.5: Ensure continuous learning and adaptation in the evaluation process  for  the  SME  Instrument.  This  should  include,  in  time  for  the  next  Work  Programme:  procedures  for vetting,  training and monitoring of evaluators; a coherent communications  campaign to attract the right kind of evaluators; and a special expert panel to oversee the  process.   Managing expectations: acceptance as a badge of success. Around 10‐15k applications per  annum are eventually expected under Phases 1 & 2, and success rates are likely to be 5‐10%.  With such high application levels, there is a risk that submission under the SME Instrument  becomes  seen as  something of a  lottery, with  little  to distinguish between  successful and  unsuccessful  applicants.  Instead,  acceptance  under  the  scheme  should  be  seen  as  a  true  qualifier of  success.  Far  from being  a  problem,  tough  competition  suggests  that only  the  excellent can win. That is good for the winners, as it provides them a badge of honour; it is  also good for the losers, as it gives them something to aspire to in later rounds.  The Commission will need to work actively to manage expectations:   o Act now  to ensure  the programme’s  initial  results are  seen  in a positive  light. The  release of the results of the first round of applications  is  likely to attract significant  media  interest and  is an opportunity to demonstrate what has been achieved. The  Commission should plan a positive, high‐profile event for autumn 2014 showcasing  some of  the  first  successful  applicants,  and  trumpeting  the excellence on display.  These aspects should also be reflected in the basic communications literature.   o Develop a communications strategy, and act on it. Looking to the longer term, there  is  a  need  for  a  concerted  communications  campaign  focused  on  attracting  the  desired,  high‐growth  companies.  Generally  speaking,  we  believe  the  Commission  needs  more  resources  for  this  purpose.  The  current  communications  budget  allocated specifically to EASME (around €200k in 2014) is inadequate for the kind of  market  segmentation,  channel  research,  message  planning  and  professional  execution  required  for a major public  initiative of  this kind. Established  innovation  agencies  across  Europe  provide  relevant  benchmarks  here:  Vinnova  in  Sweden,  Tekes  in  Finland,  the  Technology  Strategy Board  in  the UK. All  spend  significantly  more on communications than EASME, as a proportion of their total grants.  Recommendation  4.6:  Develop  and  implement  a  communications  strategy  and  professionalized  communications  campaign  for  the  SME  Instrument  that  addresses  the  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 17  needs of applicants,  the media,  the Member States and other stakeholders. The campaign  should,  in particular,  target  the  right kind of  innovation‐driven SMEs so as  to enhance  the  programme’s reputation for quality.   Collaboration with Member States so as to improve the quality of applications: One means  of ensuring the quality of the deal flow and a light touch in terms of application procedures  would be  through collaboration with national  innovation agencies. National contests could  be  held,  e.g.  the  Venture  Cup,  and  the  EU  could  collaborate with  national  schemes  and  deliberately encourage the best proposals to file applications. This, of course, requires that  national  schemes  are  harmonized  with  the  EU  scheme  which  in  itself  would  create  EU  harmonization  and  an  EU  added  value  for  the  support  system.  For  example,  a  ‘Label  of  Excellence’ could be introduced, whereby national/regional authorities accept the format of  EU proposals and evaluation results under their own innovation support programmes.  Recommendation  4.7:  Engage  and  collaborate  with  national  innovation  agencies  or  equivalent so as to improve the quality of applications under the SME Instrument.   Develop performance monitoring and metrics: The SME Instrument has a central role in the  specific  policy  field  Innovation  in  SMEs.  To  be  considered  a  success,  it  must  meet  and  surpass the objectives behind its establishment, namely:   Increased participation of SMEs across all specific objectives;   High growth rate and high survival rate of the supported companies;   Increased private investments, also private equity financing;   Reduced time from idea to market; and   Increased participation of first‐time applicants in Horizon 2020.  In order to assess implementation and measure success it will be necessary to put in place a  comprehensive programme of monitoring, including indicators and metrics of the type listed  above.   Recommendation  4.8:  Develop  the  performance  monitoring  necessary  to  assess  the  implementation and impact of the SME Instrument.   In  conclusion,  the  EAG  considers  the  launch  of  the  SME  Instrument  to  be  a  highly  significant  development in the way Europe supports and nurtures its innovation‐driven SMEs. It is, we are sure,  set  to  grow  into  a  very  important  and  influential  initiative.  With  around  €3  billion  set  to  be  channelled through this mechanism over the next seven years, it is imperative that the instrument  develops according to a coherent and agreed plan. At present, certain aspects regarding  its scope  and future ambition remain unclear: we urgently need a roadmap.    Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 18  5. Policy Actions to Drive Innovation Taking into account the challenges and bottlenecks highlighted above, a wide range of policy actions  can be envisaged  that will contribute  to  improve  the  innovation environment  in  innovation‐driven  SMEs:    Adapt State Aid  rules  to embrace new  forms of  innovation: State aid  rules are  linked  to  R&D and a linear model of turning R&D results into revenues: research leads to development  efforts which then are industrialized and become subject for marketing and sales. This might  be valid for established companies that incrementally impWARN - Font not found: CourierNewPSMT rove their products and base their  R&D efforts on known customer needs. But it is not applicable for innovation processes that  address  value  creation  with  genuine  uncertainty.  For  these  circumstances,  innovation  development  is a  search  for  scalable business models, and hence  requires early,  fast and  frequent  iterations with  customers  and  partners  to  determine  a  successful  path  towards  business success and growth. For European SMEs to be competitive and successful, state aid  rules need  to embrace more modern approaches, as proposed by economists such as Eric  Reiss9, Steve Blake and Bob Dorf10. We  recognize, however,  that  such  reforms have  to be  considered as a long term objective.   A good example  is a French government programme, Jeunes Entreprises  Innovantes, which  allows holidays  from social charges and other  taxes  for qualifying, high‐growth  technology  companies.11 It  is viewed as a  success  in France, but  cannot be  scaled up  to benefit more  companies without special exemption from EU state aid rules. We urge the Commission to  accelerate  discussions  internally  –  between  DGs  Competition,  Internal  Markets  and  Enterprise – to develop new policies in this field.   Stimulate  and  promote  innovative  public  procurement  (with  emphasis  on  ‘innovative’):  Customer  demand  is  crucial  for  the  success  of  any  business  and  especially  critical  for  innovations that inherently represent something new and novel for the market. Here public  organisations can play an  important role as visionary, risk‐taking and demanding reference  customers.  If only a  share of  the public procurement budgets,  representing 16 percent of  GDP  in the EU, could be used to  initiate development and utilization of  innovations, a new  era of  innovation‐led growth could be catalyzed. Hence,  it  is  important  to balance supply‐ side  measures  to  push  innovation  with  demand‐side  measures  that  drive  innovation  development  by  providing  market  opportunities,  especially  in  areas  addressing  societal  challenges.   The Commission and European Parliament, for nearly a decade, have been pushing member‐ states to increase so‐called Pre‐Commercial Procurement12, whereby national agencies invite  SMEs  to bid on public  tenders  requiring  innovations, such as new medical devices or  low‐ energy  lighting  systems.  This  kind of procurement  is  (or  should be)  a  co‐creation process                                                               9 Eric Ries: The Lean Startup, ISBN 9780670921607 10 Steve Blake, Bob Dorf: The Startup Owner’s Manual, ISBN: 978-0-9849993-7-8 11 http://fr.wikipedia.org/wiki/Jeune_entreprise_innovante 12 http://ec.europa.eu/digital-agenda/en/pre-commercial-procurement Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 19  between  customers/users  and  suppliers.  As  such,  it  resembles  more  open  innovation  processes (e.g. crowd‐sourcing) than traditional closed procurement processes.   Innovation in Procurement: The Danish Experience  To  implement  innovation  procurement  successfully  governments  have  to  adopt  a  more  open  approach. For instance, they could run open competitions, as is often done for architectural projects,  seeking  innovative  ideas  and  then  choosing  the best.  Such  an  approach  is  already being used  in a  public procurement case  in Denmark, where  ideas are being sought  for an online electricity pricing  portal to simulate competition in the electricity market.  The consistent problem, however, has been the reluctance of most procurement officers to  invest the time or accept the risks that go with this. The Commission has included in Horizon  2020 funding to accelerate innovative procurement methods of this type. We urge expanded  resources for this effort, and a rise in its political priority with the new Commission in order  to get the attention of authorities in the Member States.  Recommendation  5.1:  The Commission  should  increase measures under Horizon 2020  to  stimulate  and  promote  public  procurement,  emphasizing  the  need  for  innovation  in  the  procurement  process  itself  as  well  as  in  the  products  and  services  on  offer.  Promoting  innovative procurement by Member State agencies  should be made a  top priority  for  the  new Commission.   Stimulate  business  value  chains:  A  key  cultural  difference  between  the  United  States  (especially  Silicon Valley)  and  the  European Union  has  been  observed  in  the  relationship  between  large  companies  and  SMEs.  In  the  US,  large  companies  seem  to  recognize  innovative SMEs as an important source of business renewal and therefore intensively scout  for the ‘next big thing’ among young innovative SMEs and enter business relationships with  them. In Europe, this is less often the case.   SMEs themselves are an important source of innovation and business renewal, including for  other SMEs. Their agility  in developing and adapting new  technology and business models  puts pressure on more established players  (including  large  companies)  to  innovate.  SMEs  need business‐oriented  environments  to  thrive, but often  the market  is  too  immature  to  accept  innovative solutions, especially  in public sector markets where complex  regulations  may apply. Thus, the innovation‐driven SME may struggle to secure a reference customer in  a  large  company  or  public  organisation;  or  to  appreciate  how  the  solution  needs  to  be  adapted to suit different European and international markets.   One approach could be  for Horizon 2020  to  support European  ‘sandboxes’13, where SMEs  are able to work with larger companies, users and others within the supply chain to develop  and  experiment  with  innovations  for  the  European  marketplace.  Sandbox  environments  would allow SMEs to experiment with new solutions (services and products) at a small (yet  Europe‐wide)  scale  in  the early  stages, while  recognizing  that  the market  is  still  immature  and therefore risky. This  is similar to the Living Labs concept  that has successfully brought                                                               13 The idea comes from the ICT world where sandboxes are used routinely to beta-test software, cybersecurity, etc in strictly controlled environments rather than on live systems. Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 20  together suppliers and users to jointly develop innovative research‐based solutions, but with  a  more  commercial  orientation  (i.e.  closer  to  the  market).  Global  and  corporate  players  could be involved in co‐funding projects, either directly or through corporate venture funds.  Examples of potential ‘sandboxes’ in the European context include:   o High  quality  but  cost‐effective  sustainable  manufacturing  for  longer  lasting  consumer products, adaptedWARN - Font not found: CourierNewPSMT WARN - Font not found: CourierNewPSMT  to the European market.   o Personalised medicine and  innovative health services (incl. prevention), as well  as new solutions and services for the ageing population.  o Innovative  ‘DIY’  products  and  services  around  3D  printing  and  additive  manufacturing,  including  attention  to  European  regulation/standards/risk  management.  o Challenges  associated with  the diverging  requirements of  regional, national &  transnational  critical  infrastructure  security;  and  manufacturing/distribution  traceability with privacy requirements associated with the internet of things.    Recommendation  5.2:  Experiment  with  novel  value  chain‐based  approaches  –  European  Sandboxes  –  that  provide  innovation‐driven  SMEs with  opportunities  to  experiment with  new solutions at European scale in a controlled manner.    Stimulate  and  promote  innovation  networks  and  clusters:  Better  conditions  for  open  innovations also include better linkages to innovation enabling contexts:   o Access to research institutions: Although long recognised as a support requirement, the  need remains for better linkages between business and research, not only through R&D  cooperation but through initiatives that stimulate entrepreneurs and business people to  become inspired by R&D results. (This contrasts with the classical view that R&D results  are the basis for new innovations and should be “transferred” to industry).   o Access  to  innovation  clusters  and  networks:  SMEs  need  to  be  linked  to  business  and  innovation networks and clusters which allow them to develop their own businesses  in  collaboration and competition with other firms in the cluster/network.  o Access  to business network contracts/virtual organisations:  In certain cases, SMEs may  take  their  collaboration  within  networks  and  clusters  one  stage  further,  developing  agreements with  other  companies  to work  together  as  ‘virtual  organisations’  (VOs)14.  This  innovative  collaborative  model  enables  the  aggregation  of  different  participants  sharing business projects, competencies, best practices, assets, and performing actions  and  activities  that  would  be  very  difficult  to  perform  individually.  In  Italy’s  Emilia‐ Romagna Region, for example, the Business Network has been promoted since 2012 as a  new tool to aggregate small and micro enterprises  in a  legal entity for accessing public  calls.                                                                14 A VO, or business network contract, is an agreement between two or more enterprises that share the common goal of improving their potential of innovation and competitiveness while remaining independent. Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 21  While the need for such linkages is well accepted in policy circles, experience ‘on the ground’  shows  that barriers  still  remain:  too  few  research  institutions  engage with  entrepreneurs  effectively;  too  few  innovation  networks  and  clusters  have  good  international  links;  and  fluid,  viable  collaborations  between  SMEs  remain  the  exception  rather  than  the  norm.  Experience  with  existing  models  needs  to  be  shared  and  intensified,  and  innovative  approaches to these issues should be investigated. H2020 funding has a particular role here  in  leveraging  support  from  other  programmes,  such  as  Structural  Funds,  in  order  to  mainstream new approaches.  Recommendation 5.3: Support novel approaches  for the engagement of  innovation‐driven  SMEs in relevant innovation ecosystems such as networks, clusters and virtual organisations  and promote exchange of best practices, including through other EU programmes.    Support  for high quality business  incubation and acceleration programmes: Start‐up and  early‐stage companies can often benefit  from business assistance services  in order  to  lead  them to the competitive marketplace. Only roughly half of new enterprises survive their first  five  years.  Business  incubation  programmes  offered  by  academic  institutions  and  other  support organisations assist companies in managing innovation and growth. Such incubators  must be of a  recognised quality, however; not  simply an employment  scheme  for  second  class innovation advisors (as sometimes appears to be the case). Proven business incubation  and acceleration programmes and  teams should be encouraged and supported  in order  to  multiply their experiences, especially around international opportunities.  Recommendation  5.4:  Provide  focused  support  for  business  incubation  and  acceleration  programmes  for  startups  and  innovation‐driven  SMEs,  including on  the opportunities  and  challenges of commercializing innovation in the international context. Measures should also  be put in place to ensure the quality assurance of such incubation services.    Promote  effective  IP management  practices:  Intellectual property  (IP)  is  a  complex  field,  where the quest to find European‐level approaches and solutions has been (and continues to  be) problematic. On the one hand, we are not optimistic that the recent history in this area  will  be  turned  around. On  the  other  hand,  the  increasing  importance  of  intangibles,  IPR  protection  and  enforcement  in  the  success of  economies  and  individual businesses mean  such  issues  cannot  be  ignored.  We  recognize,  of  course,  that  the  Commission  already  supports  a  variety  of  measures  in  this  area,  such  as  helpdesks  and  awareness‐raising  schemes. We direct our comments here  to  some  specific  issues which appear  to us  to be  important and actionable in the policy context.   o Access to cost‐effective  IP advice: SMEs appear to have difficulty  in accessing quality  IP  advisors who are able to address their concerns  in an  impartial and cost‐effective way,  especially in the patent‐crowded sectors of ICT and biotech. There is a need for enough  patent  attorneys  to  properly  address  these  matters;  however,  the  cost  of  highly  specialized  legal advice for  large, early‐stage R&D studies  is beyond the reach of many  SMEs. Public intervention may be useful here, e.g. by developing practical IP analytics, IP  management,  IP  strategy  and  IP  licensing  training  for  SME  advisers,  coaches  and  managers, filling the gap between the elite commercial services and the basic IP training  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 22  and  support  currently  on  offer.  This  is  especially  important  for  high‐tech  innovation‐ driven  SMEs,  as  it  has  a  direct  impact  on  the  company  valuation  in  the  end.  IP  management,  of  course,  includes  branding/licensing,  open  source  software  and  copyright maters, not just patents.  o Development  of  small  entity  status  fees  at  the  European  Patent Office,  similar  to  the  USPTO practice, to make the cost of EU patenting more accessible to SMEs. Action now  would  be  especially  timely,  as  the  EPO  prepares  for  the  launch  of  the  new  EU‐wide  Unitary Patent. It should include preferential application and renewal rates for SMEs.  o Development  of  European  branding: Developing  original,  outstanding  European  labels  “European  quality”  and  sustainability  (non‐programmed  obsolescence),  “European  security/privacy” and certification would be a clear differentiator. These could possibly  provide  traceability  from  the  European  SME  innovations  sourcing  to  the  final  products/services  (for  sectors  in which  transparency  is desirable). Assuming European  SMEs can be smart and efficient enough to develop cost‐effective innovations for those  “higher‐value” products and services to be competitive in the overall market, such labels  will help publicize them and provide a clear, visible differentiator, also for exports.  Recommendation  5.5:  Experiment  with  new  IP  management  practices  tailored  to  the  specific needs and circumstances of  innovation‐driven SMEs and startups. Potential actions  include  providing  more  advanced  IP  training,  a  small‐company  discount  for  the  new  EU  Unitary Patent, and a new European SME quality mark.   Addressing innovation as an end‐to‐end process: Innovation is a much broader activity than  research. In addition to the activities above regarding access to knowledge and technology,  there are aspects that have their root in the market, such as design and creativity. Potential  measures here include:   o Programmes  that bring  together product and  service  innovation  SMEs  to explore new  niche business models  and understand  the  value of  intangible  assets  (design  thinking  (see Box 4), creative thinking process, culture of innovation).  o Set up new schemes dedicated to design and/or marketing. Innovation voucher schemes  can be particularly effective  in allowing  SMEs  the  time and  resources  to pursue good  ideas.   Box 4: Design Thinking  In  the design  thinking perspective15 everything  is  at  the  service of  the  individual, whether  it  is  the  design  and production of  objects,  environments, management  of organizations,  or  the design  and  implementation of activities. At  the basis of  the principle of design  thinking  is  the alignment of  the  result (product, process, service) with the customer's needs.   The culture of design management allows companies to combine the creative and management skills  within the process of the creation of products/services (from concept and design through to product                                                               15 See, for example, Design for Growth and Prosperity: Report and Recommendations of the European Design Leadership Board, European Design Innovation Initiative, DG Enterprise and Industry, 2012. http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/design/design-for-growth-and-prosperity-report_en.pdf Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 23  development,  marketing,  end‐of‐life),  in  order  to  analyze  customer  behaviour  and  to  anticipate  market trends.  Recommendation 5.6: Ensure Horizon 2020 addresses also ‘soft’  innovation  issues, such as  design, creativity and service innovation as part of Innovation in SMEs activities.    Continuous  monitoring  of  performance  and  impact:  The  policy measures  recommended  here will manifest themselves in better framework conditions for innovation across Europe,  reduced barriers  faced by  the potential high growth companies, and enhanced  innovation  capacity of SMEs. This would be reflected  in,  for example,  the  innovation  indicator and  its  components  (particularly  the  share  of  high  growth  enterprises)  proposed  by  the  Commission, and ultimately in growth and jobs across Europe.   In  addition  to  these  high‐level  impacts,  a  concerted  effort  will  be  required  around  new  indicators  and metrics  on  innovation  performance  in  SMEs. Alternative measurements  of  innovation  impact  and  value  creation  (e.g.  knowledge)  should  be  explored  and  experimented  with  as  a  complement  to  standard  GDP  growth,  employment  and  competitiveness indicators; for example measuring depth, breadth and speed of innovation  spread, in line with on‐going related EU works16 and regional initiatives17.   At  the  same  time, we believe  that  –  given  the breadth,  budget  and new  features of  the  Innovation‐in‐SME  support  initiatives  –  the  Commission  needs  a  deeper  and  more  comprehensive understanding of the SME community. A host of questions arise: by sector  and country, what do  innovative SMEs want  from the EU? How do they generally  find out  about  EU  innovation  programmes?  How  do  they  join  and  with  what  outcome?  What  communications channels reach them? How, specifically, could the EU help SMEs rise to the  challenge  of  the  broad  trends  described  earlier  in  this  report?  There  have  been  several  sectoral  innovation  studies  of  SMEs  over  recent  years,  which  have  highlighted  how  the  innovation  environment  varies  from  one  sector  to  another  (for  example,  IPR‐driven  in  pharma/biotech;  largely capital‐driven  in energy). However, the  lessons from these studies  have yet to be fully digested in terms of how to improve the targeting and effectiveness of  the programmes, and permit greater  coordination of delivery of  support programmes  for  innovation in SMEs.   Recommendation  5.7: Develop new  indicators and metrics on  innovation performance  in  SMEs that provide measures of impact and value creation in the new innovation contexts we  see emerging. This should be backed‐up by efforts  to consolidate  the existing  information  base on the  innovation‐driven SME community sector by sector and how  it does, or could,  interact with EU programmes.                                                                 16 http://ec.europa.eu/environment/beyond_gdp/index_en.html 17 The Assembly of European Regions, www.aer.eu Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 24  6. Synergies for SMEs in Horizon 2020 Structural limitations need to be addressed in order for SMEs to realise their full potential within  H2020: In theory, the structure of Horizon 2020 ought to be ideal for SMEs. Its seven broad ‘Societal  Challenges’  provide wide‐open  targets  for  innovation‐driven  SMEs  to  propose  blue‐sky  solutions,  and  its  industrial  support  programmes  offer  to  support  the  development  of  niche  players  in  economically important areas. In practice, however, there are severe limitations on the ability of the  typical  SME  to  hit  those  targets,  as  discussed  in  previous  sections.  Generally  speaking,  SME  participation in the old, FP7 Cooperation programme was patchy: good in places, poor in others, and  overall with SMEs usually tagging along as minor partners in the wake of dominant RTOs, universities  or multinationals.18   A significant budget has been ring‐fenced for small companies under the SME  Instrument, yet this  still represents only a small proportion of Horizon 2020 funding overall. Hence, it is just as important  to find ways for SMEs to benefit from other  innovation support programmes, such as the EIT, JTIs,  Eurostars or any of the other initiatives listed in Table 1. This requires some holistic thinking by the  Commission – about themes, programme targeting, communications and internal organisation.  The Problem of Themes  To date, much of  the EU’s  innovation agenda  in  relation  to SMEs has been structured  in  terms of  ‘themes’: in applying for support applicants are directed/constrained to specific sectors/technology  areas  set out  in  the  relevant work programme. Both  the  collaborative programmes  and  the  SME  Instrument (Figure 2) are presented in this way.   Figure 2: Themes Under the SME Instrument, 2014‐15    Theme‐based  approaches  have  limitations  and  can  be  overly  prescriptive:  Theme‐based  approaches are valuable in R&D, where the focus is on building new knowledge. Typically, such areas  have a substantial knowledge or technology base arising from research  initiatives that needs to be  commercially exploited. In such circumstances government can initiate interventions that stimulate  companies and entrepreneurs to make commercial sense out of the research investments. Business,                                                               18 European Commission. Performance of SMEs within FP7: An Interim Evaluation of FP7 Components. Volume I Main Report. May 2014. http://ec.europa.eu/research/sme-techweb/pdf/volume_i_smes_in_fp7-may2014.pdf  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 25  on the other hand, is based on customer needs, which are not structured according to knowledge or  technology  fields.  Thus,  as  a  means  of  encouraging  innovation  theme‐based  approaches  have  notable limitations. These include:   A narrow theme interpretation is not an adequate yardstick for eligibility assessment. Many  companies  find  it  problematic  to  define  their  individual  business  cases  based  on  the  technology  applied.  Rather  they  define  themselves  through  the  problems  solved,  the  business models used; and through the products and services they provide.    Companies are distracted from areas of high potential: As noted above, most breakthrough  business  innovation  takes  place  at  the  crossroads  between  different  technologies:  real  innovative  companies  become  discouraged  by  the  ‘theme  fit’  requirement.  Consider,  for  example,  a  company  that  has  developed  a  nano‐based  filter  for  use  in  diesel  engines:  it  might fit in several themes – nano materials, blue growth, greener transport. The company’s  chances  of  success  will  depend  heavily  on  applying  under  ‘the  right’  theme  for  the  technology concerned – if it applies at all.       Disruptive  solutions  are  not  encouraged:  technology‐defined  calls  urge  traditional  technology optimizers to apply, rather than those companies exploiting disruptive business  opportunities.  Thus,  in  relying  on  themes/technology‐defined  structures  to  the  exclusion  of  other, more  open,  approaches  there  is a risk  that calls become  too prescriptive. Themes should serve as  ‘inspiration’  rather than a ‘straight jacket’.  Innovation Priorities  Build  on  experience  in  FP7  in  planning  future  actions,  but  adapt  to  the  needs  of  SMEs:  In  the  collaborative programmes,  experience under  FP7  shows  that nano,  ICT  and health have  the best  prospects for eliciting SME interest using a theme or technology‐defined call structure. Calls through  Horizon 2020 should take this into consideration. For instance, the health challenge is obviously an  area ripe for even stronger SME participation; development of the 2016‐17 Work Programme here  should  include a specific exercise  identifying SME populations, by country and specialty, that could  fit most easily into the calls. Besides little biopharma or biotech companies, ICT, nano, personalised  services and other sectors are  relevant  for healthcare projects. For  the other challenges, enabling  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 26  technologies  like ICT can be relevant to all. While not excluding effort in other SME sectors, efforts  should  be  redoubled  in  those  areas  where  FP7  was  already  showing  some  traction.  Planning,  marketing, communications, help desk, matchmaking events and other services to attract SMEs will  all be necessary.  Recommendation 6.1: Prioritise areas in collaboration programmes with clear SME interest  and potential, such as nano, healthcare and ICT; and target marketing and communications  efforts to draw them into collaborative Horizon 2020 projects.  Pursue  a  more  open,  bottom‐up  approach  within  the  SME  Instrument:  As  far  as  the  SME  Instrument  is  concerned,  the  current  division  into  13  themes,  which  are  primarily  aligned  with  existing EU research streams, represents a significant barrier. These neither reflect where innovative  companies  thrive  nor  do  they  fully  reflect  the  innovation  requirements  associated  with  societal  challenges. A more open ‘bottom‐up’ approach to calls is strongly recommended in order to ensure  that the initiative achieves its ambition and objectives. It will also make the marketing effort for the  SME  Instrument more efficient. Certain areas represent special opportunities because of  the need  for solutions: it is not recommended to convert these areas into new and narrow ‘themes’. However,  it could be highlighted in the call text that there would be a special interest for proposals addressing  these challenges.  Use theme topics as a means of structuring the evaluation of SME  Instrument applications: One  aspect where themes are of use is in helping the applicant to direct their application to the group of  ‘theme’ evaluators best placed to understand and evaluate the proposal. Experts allocated to each  theme should have a professional background and practical experience in the area concerned. They  should be business‐oriented and not  just technology‐based. For example, proper evaluation of the  diesel  filter  case  above  calls  for  both  specialist  technical  knowledge  about  nano  and  specialist  business knowledge on how to sell diesel filters into the automotive industry. Thus, evaluators may  have different specific experiences  (venture capitalist, business manager,  innovator, etc.) but  they  will mostly share a background  in a certain  theme  (could be  in biotech, health, nanotechnologies,  etc). In this context, themes could make a useful contribution.  Recommendation  6.2:  Pursue  a  more  bottom‐up  approach  to  calls  under  the  SME  Instrument  and  apply  a  combination  of  business‐oriented  and  technology‐based  theme  topics to structure the SME Instrument evaluation process.   Better exploit areas with ‘explored potential’ for involvement of innovative SMEs: Horizon 2020 is  a  broad  and  deep  programme  with  very  many  actions  and  initiatives.  While  we  accept  (indeed  complain)  that  the picture  is  already  confusing  for  SMEs, nevertheless  there  are  important  areas  with proven potential that are not yet very accessible  for  innovating SMEs. The Marie Skłodowska  Curie  Actions,  for  example,  are  a  very  well  accepted  means  of  offering  training  and  career  development.  SMEs will  be  able  to  benefit  from  the  new  internship  platform  for  researchers.  A  scheme  should  also  be  put  in  place  to  fund  ‘graduate  innovation  assistants’  in  enterprises,  recognising that business knowledge is a relevant asset for graduates.   The Joint Technology  Initiatives are another  ‘low hanging fruit’. These  large,  industry‐led consortia  are even more  important  in Horizon 2020  than  in  FP7.  Furthermore, most of  them are now well  Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 27  established  and  should  be  able  to  look  at  (for  them)  less‐pressing  issues  like  SME  participation.  Under FP7, SME participation  in the JTIs varied significantly19: from very high for Clean Skies to, at  the other extreme, very low for the Innovative Medicines Initiative. The Commission should lean on  all the JTIs to  increase their SME participation. This will serve three purposes: (i)  inviting new  ideas  (from innovative SMEs); (ii) raising SME funding; and (iii) avoiding politically unpalatable impressions  that big companies are too dominant. The quality of the data should also be improved.   Recommendation 6.3: Open new territories to participation by  innovative SMEs  in areas of  Horizon 2020 where they are currently under‐represented. In particular, this means pressing  the  Joint  Technology  Initiatives  to  recruit  greater  SME  participation,  and  promoting  the  Marie Skłowdowska Curie initiative for use by SMEs.  Consolidating SME communications: The high priority given to SMEs in EU policies is both a blessing  and a  curse: SMEs,  rightly,  receive a high priority under European policies and a  large number of  programmes and initiatives have been put in place to support them (see, for example, Table 1). For  SMEs and their advisors, however, navigating their way through the maze of programmes to identify  opportunities  and  schemes  of  relevance  to  their  needs  presents  a major  challenge.  There  is  too  much  overlap  and  a  lack  of  targeted  information.  The  Commission  has  made  a  good  effort  to  consolidate some of  its SME communications  in  the Participants Portal and EASME websites – but  the access  is still too confusing,  in our view. The goal should be for a micro company to be able to  search easily online to identify exactly the programme for which it is eligible, and get a quick answer  on whether it can get the funding.  For this, there needs to be one, and only one, portal for practical programmatic communications  with SMEs across the EU institutions. We appreciate that this is ‘a tall order’. A good starting point  would  be  to  unify  –  for  instance,  in  EASME  –  all  practical,  client‐centred  communications  and  marketing  for  virtually  all  SME  programmes within Horizon  2020.  Further, while  there  has  been  much progress with simplifying forms and reducing paperwork throughout Horizon 2020, we urge a  new  review of  the application and grants process  in  the new Work Programme  from  the point of  view of SMEs. These  recommendations will become urgent as  the Commission starts planning  the  Fast Track to Innovation, mandated in the legislation.  Our  concerns  over  the  budget  available  for  communication  activities  and  the  opportunity  to  benchmark communication efforts against national innovation agencies have already been noted in  relation to the SME Instrument and apply also here.   Recommendation 6.4: Consolidate  into one administrative unit – for  instance EASME – the  leadership  for practical programme communications  for all Horizon 2020 opportunities  for  SMEs  and  allocate  the  budget  necessary  to  implement  this  ‘one‐stop‐shop’  approach  effectively.   Highlight  areas  for  coordination/joint  development  by  the  Member  States  based  on  policy  learning & exchange. Whereas research is a European competence, where the EU has its own policy  (implemented by an own programme), innovation support is primarily a topic for the Member States  and  the  EU  plays mainly  a  coordinating  role.  This,  together with  the  fact  that  innovation  can  be                                                               19 See Commission’s SME monitoring reports of FP7, http://ec.europa.eu/research/sme-techweb/index_en.cfm?pg=publications Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 28  heavily  influenced by national/local market conditions, makes  it essential  that  the Member States  and regions share their knowledge and experiences. The EU should play a more high profile role  in  coordinating  and  orchestrating  this  policy  learning  and  exchange  in  relation  to  SME  innovation  support.  Such  activities  should  be  based  on  observed  discrepancies  between  MS  policies,  new  opportunities or existing blind  spots. This would help  to define  topics  for  ‘Innovation  in SMEs’.  It  might also orient the cluster and  industrial value chain calls  towards specific areas; and shape  the  development of the EEN Service. Recent and existing initiatives, such as the INNO Partnering Forum,  the ongoing FP7 ERA‐Net on Innovation Policy, and ‘Peer‐learning for Innovation Agencies’ (H2020),  provide relevant platforms.  At the same time, the Commission should look to its own country‐by‐country experience to fine‐tune  the way it sells its programmes to SMEs in different regions. As a percentage of each country’s FP7  participation,  SMEs were more  important  in  the  smaller  accession  countries  than  in many  older  Member  States.  Hungary,  Bulgaria,  Cyprus  and  Slovakia  topped  the  28  Member  States  for  SME  participation; France, Spain, UK, Germany and Poland were  laggards  (see Figure 3 below). Bearing  this  in mind,  the  Commission  should  preferentially  organize  thematic  events, match‐making  and  promotional  activities  in  the  smaller  accession  countries,  where  appetite  already  appears  to  be  significant.  This  might  run  counter  to  a  juste  retour  approach  to  EU  funding;  but  the  enabling  legislation for Horizon 2020 clearly states an objective of broadening benefits of EU innovation policy  to less‐developed Member States. As the chart below indicates, SME participation is already gaining  traction in those more‐needy states, and so success can build on success.  Recommendation 6.5: The Commission should work more closely with the Member States  to coordinate and orchestrate policy learning and exchange on innovation in SMEs, building  on existing platforms. It should also use its own experience country‐by‐country to fine‐tune  the success of its programmes.  Figure 3: SME Participation in FP7 by EU Member State    Source: European Commission20                                                               20 Performance of SMEs within FP7: An Interim Evaluation of FP7 Components. Volume I Main Report. May 2014. http://ec.europa.eu/research/sme-techweb/pdf/volume_i_smes_in_fp7-may2014.pdf Horizon 2020 Expert Advisory Group “Innovation in SMEs”: Consultation on Next EU Strategic Work Programme 2016-2017 29  Annex 1: Members of the dedicated Expert Advisory Group on Innovation in SMEs   EAG Chair:   Mr Uffe Bundgaard‐Jørgensen  Investornet    EAG Members:  Mr John Ackerman  NILU  Mr Paulo Andrez  EBAN  Mr Marc‐Michael Bergfeld  Courage Partners  Ms Dominique Boudin  Chamber of Commerce and Industry Grand Lille  Ms Angele Giuliano  Across Limits  Ms Mette Glavind  Danish Technological Institute  Mr Richard Hudson  Business Science Publishing  Mr Gerhard Huemer  UEAPME  Ms Maria Angeles Ibarrondo  Bizkaia Science & Tech Park  Ms Jana Kolar  Morana RTD  Ms Giulia Landriscina  Devescovi Landriscina Architects Associated  Ms Corinne Le Buhan Jordan  IPStudies Sarl  Mr Geleyn Meijer  Amsterdam University of Applied Sciences  Mr Kjell Håkan Närfelt  VINNOVA  Ms Christin Pfeiffer  INSME  Ms Anja Irmela Puntari  SCOA ‐ The School of Coaching  Ms Allyson Reed  Technology Strategy Board  Mr Mantas Vilys  LIC    Report Rapporteur:  Mr Michael Sharpe  MS Consulting & Research Ltd